疫情当头 海底捞“熄火”背后

2020-02-04 07:07 来源:虎嗅APP

摘要:疫情滔滔。那些日夜奔忙在抗疫防疫第一线的医护人员,自然是当下最可爱的人。同时,在他们身后,给予他们物资与精神支撑的,是与17年前相比已强大了很多的中国。对尽快打赢这场疫战,人们理应抱以信心。 虎嗅在未来若干天内,将持续关注那些在这场突如其来的...

  疫情滔滔。那些日夜奔忙在抗疫防疫第一线的医护人员,自然是当下最可爱的人。同时,在他们身后,给予他们物资与精神支撑的,是与17年前相比已强大了很多的中国。对尽快打赢这场疫战,人们理应抱以信心。

  虎嗅在未来若干天内,将持续关注那些在这场突如其来的危机中,坚守企业本分的同时当好社会公民、坚持为社会创造价值的同时、也在为自己的明天寻找生机的商业力量与科技力量。它们快速应变,临危不惧。

  当下这场抗疫战争,是这个国家、全体民众本能地在追求生命力。

  以各种方式支援医治一线,同时快速进行内部调整以减轻企业损失,也是企业在追求生命力。救人,亦要自救。

  “战疫”之后,期待一个生命力更加旺盛的明日中国。

  今天我们主要呈现的是海底捞如何以组织系统之力应对疫情危机,虎嗅希望以此给更多企业提供应对时艰的借鉴。

  1月26日,大年初二,海底捞在官微上发布了一则休市通告,称“即日起至1月31日暂停营业”。海底捞做此休市决定的时间,早于绝大部分的餐饮企业。

  1月31日,海底捞再发通告,延长暂停营业时间,后续营业时间将视疫情发展及国家规定另行通知。

  截至今日(2月3日),海底捞在中国境内的550家店(海底捞2019年上半年报数据)已经“熄火”了9天。

  不止如此,海底捞连外卖业务也全线暂停。

  这看起来有点过于“一刀切”,毕竟不少餐企在眼下缺了堂食这条粗腿支撑之后,正极力以外卖来自救。何况海底捞是一家有巨大品牌光环及外卖基础的餐企。

  要知道,2003年的非典之时,海底捞的核心阵地尚在西安,应顾客要求,那时的海底捞便在当地做起了外卖,带队的还是海底捞现在的首席运营官杨小丽。这项外卖业务就是海捞送的前身。由于在当时颇为成功,这次非典危机之中的外卖尝试,被作为成功案例写入了海底捞用以文化传承的手册之中。

  海底捞的首席战略官周兆呈告诉虎嗅Pro:“暂停营业主要为了响应国家号召,减少外出聚餐,保护顾客安全的同时也减少员工的危险。外送方面也是出于保护顾客和员工的安全,尽量减少交叉感染的几率。”

  “也只有海底捞这样的深口袋有底气这么做。”几位餐企老板如是对虎嗅Pro感慨。参考海底捞2019年中期报告数据,据虎嗅Pro粗略计算,海底捞休市9天,仅门店营收损失+支付员工成本就要超过7亿元。何况这是春节,是绝大部分餐企都能把营收翻一番的黄金档期。

  西贝莜面村创始人贾国龙前日接受媒体采访时也提到,“本来预估春节所在月份能有七八亿(收入),现在七八亿的生意突然变成0,进项没了,你还得付出。”

  作为国内唯一一家年营收破百亿的餐饮企业,25岁的海底捞如今正值盛年,是国内诸多有心做大的餐企的唯一标杆。其创始人张勇本人虽只是技校毕业,却精于管理之道,在很大程度上,他以系统化的管理能力令550家门店、10万员工(含蜀海颐海)都能输出高度标准化且有质量的服务。

  这样的组织管理能力,在海底捞应对本次新型肺炎疫情危机之中,也体现得淋漓尽致。

  10万员工、全国范围爆发的大规模传染性疾病,这意味着,若海底捞在任何一个细处的疏忽大意,都会给企业造成系统性风险。因此,海底捞启动了最高级别的响应机制,全线投入这场只许打赢的战斗。

  预警及响应

  一直以来,对于海底捞,张勇最关心的只有两件事:流程制度管理和食品安全。任何一家连锁餐饮企业想要稳步做大,都需要这两样基础。至于说公司到底赚了多少钱、在哪儿开店,张勇一直很少过问。

  流程制度管理,其核心目标在于实现组织内外人与人之间的协同,以此提高工作效率,再用一套标准来保证工作质量。事实上,任何一个组织机构都必须是按照流程将人组织起来。

  而对于食品安全,张勇则曾如是说,“我怎么死的我得想清楚”。

  对于所有餐饮企业而言,此次肺炎疫情危机对他们最核心的冲击与挑战也正源于如上两件事。

  挑战第一问便是,这家企业是否具备危机/安全预警机制?此即所谓,凡事欲则立不预则废。

  “早在2020年1月3日,‘武汉发现不明原因肺炎’的新闻在海底捞内部引起关注,海底捞食品安全管理中心向全国门店下发了《关于冬季预防诺如病毒等冬春流行性疾病的预警通知》,特别提醒了由于武汉出现不明原因肺炎,应避免外出至人群聚集地。

  “1月9日,海底捞向门店下发《关于武汉不明原因肺炎防控备忘录》的文件。要求门店所有员工学习,并开始持续关注不明肺炎的消息和门店员工的身体状态。”

  以上两段来自周兆呈给虎嗅Pro的回复。它给我们两点提示:一是,海底捞有食品安全管理中心,这套食安管控体系是作为的,而非摆设,它会迅速汇集内外部信息并进行及时响应,而组织化、流程化的食品安全管控体系是多数餐企都不具备的;其二,海底捞的信息情报反馈机制相对高效。

  对于海底捞的信息情报反馈机制,笔者在2015年就领教过一次。当时我采访了张勇,在对话中,我提及自己在海底捞北京某家门店的两段见闻,但并没有告知他具体是哪家店,他当时被我问的有些懵,毕竟此时海底捞全国已有109家门店,而张勇早不关注这些细节。结果次日一早,张勇找我确认,你说的事情出自xx门店,并向我解释了两件事的具体来龙去脉。当时我便震惊于海底捞这种快速准确的事后追溯能力和信息网络自上而下的通达程度。

  挑战第二问则是:从几百到数万人的企业,如何保证顶层的安排、指令能够不变形的高效传导到企业末端的每一名员工?

  为此,海底捞架构起了一套战时组织。

  1月23日,武汉封城,疫情事态趋于严重,海底捞高层旋即作出决定,成立防控疫情总指挥部,在集团层面进行分工,五位核心高管悉数投入战场,处于随时应战的状态:

由董事长张勇担任总指挥,负责组织架构搭建;首席运营官杨小丽担任第一副总指挥,负责门店员工安置与防疫;首席战略官周兆呈担任第二副总指挥,负责紧急上报机制;执行董事施永宏担任第三副总指挥,负责物资供应分配;决策委员会委员苟轶群担任第四副总指挥,负责资金调度管理。
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